talento

Escribo esto exclusivamente desde mi posición. Llevo un par de años implementando soluciones, arquitecturas tecnológicas y modelos de gobierno en una compañía grande y buscando a las personas capaces de adoptarla. Hay aprendizajes. ¿Es extrapolable a otras jefaturas y otras áreas? Sí, muy seguro de lo que escribo. Pero conviene saber de dónde salió, porque la disciplina tiñe. Y sí, esta vez el texto tiene algo de motivacional.
Nace de dos molestias. Para empezar, las señalo.
La primera: los malos jefes. Me molesta que la mayoría de los jefes no aproveche de desarrollar a sus subordinados. Entiendo que el cargo no se los exige, nadie los evalúa por eso, nadie los despide por no hacerlo. Pero, es de las cosas más ricas que se pueden hacer desde esa silla, me molesta que la dejan pasar. Es una molestia que además no tiene arreglo: siempre va a haber malos jefes (espero que el texto, además de la experiencia del lector, permitan concluirlo).
La segunda es la que realmente me importa, porque considero que sí tiene arreglo. Me molesta que los subordinados tarden tanto en darse  realmente cuenta de que la responsabilidad es de ellos. Se pasan años esperando ser guiados, y mientras esperan, ponen la responsabilidad de su desarrollo en otro. Eso es lo que atrasa. No el mal jefe, que es un dato del ambiente. El tiempo perdido esperando que aparezca un líder.
Todo lo que viene a continuación es un intento de justificar esa segunda molestia.
Dos advertencias. Hay muchísima literatura de liderazgo y no me voy a referir a ella. Nada de lo que sigue reemplaza la técnica: son observaciones de experiencia propia, tips y takeaways que fui juntando. Y están fuertemente sesgadas por mi disciplina, que es la tecnología, hoy muy teñida por la IA. En otros rubros puede que la aritmética sea distinta.

Para facilitar la lectura utilizaré estos tres conceptos: - Jefe: un rol que tiene subordinados a cargo- Subordinado: un rol que responde a un jefe- Líder: una persona que desarrolla talento. Está más que claro que no todos los jefes son líderes y no todos los líderes son jefes. Y, se habla mucho de la parte del líder que es seguido por un grupo, que es tomado como referencia, etc. Pero, no se habla tanto del líder que desarrolla talento. En mi humilde opinión un líder está mandatado a desarrollar talento, es una de las principales formas en las que puede hacer crecer a un equipo. Inconscientemente, no sé si esto está comprobado o no, pero le damos poder a un jefe para que actúe como líder. La mayoría de las veces no ocurre.
La juguera biológica, por una cuestión estadística, no nos dotó a todos de las mismas capacidades. De ahí se sigue una situación bastante común e incómoda. Muchas veces, una persona con capacidad intelectual superior (y/o con mucho talento potencial) queda subordinada a otra que tiene menos. Y aun así hay que acatar.
Esto no va a cambiar porque lo nombremos. Pero, sirve tenerlo presente, porque explica gran parte del asunto.

la mala noticia

La mayoría de las veces tu jefe no va a ser un líder. Es una realidad, hay que aceptarla. Sacarle todos los juicios. Es peor todavía si el subordinado es realmente talentoso, porque el costo de un mal jefe no es simétrico: al que no se mueve le da lo mismo, al que se mueve le cuesta años. Saquémosle los juicios personales y avancemos.
Un mal jefe no es alguien que aporta poco. Es alguien que resta. No desarrolla y además destruye —es capaz de desarmar en un instante lo que la persona venía construyendo sola. De eso se sigue que el principal responsable de que las cosas salgan adelante eres tú. No es autoayuda. Es consecuencia estadística.

el equipo se parece al jefe

Además, observo con frecuencia que los malos jefes eligen malos subordinados. Es duro decirlo, pero es bastante usual. No sé si es deliberado. Sospecho que es más simple: uno no es capaz de reconocer lo que no tiene, y quien no distingue talento tampoco lo va a elegir. Además el talento que "se arranca" incomoda, y contratar a alguien que va a cuestionarte requiere una seguridad que ese perfil no suele tener. Convengamos también que hay áreas y disciplinas en donde es conveniente que los perfiles no "se arranquen".
Por consecuencia, como un mal jefe no sabe gestionar ni desarrollar, los buenos talentos se van. No renuncian a la empresa. Renuncian a esa jefatura. Porque, sépanlo, los buenos talentos buscan líderes. Los líderes buscan talentos.
Entre lo uno y lo otro, un equipo mediocre se estabiliza rápido. Nadie que valga la pena entra al equipo. El que valía la pena ya salió.Si quieres saber cómo es un jefe, mira a quién eligió y mira quién se le fue.

el cine nos ha hecho mucho daño

Muchos preferimos que nos digan qué hacer. Es cómodo, es real, y no voy a fingir que no existe esa parte. Ser conducido saca de encima el peso de elegir, el riesgo de equivocarse y la nostalgia de no poder probar lo que no se eligió. Hay que renunciar a eso lo más rápido posible.
Y hay que abandonar la fantasía completa. El líder que descubre y hace crecer al talento. La organización ultra-secreta que viene a buscarte personalmente porque te necesita desesperadamente en su equipo. Eso ocurre. En ciertas especialidades, en ciertos mercados, en ciertos momentos. Pero, es la excepción. Armar un plan alrededor de una excepción es no tener plan.
Y sin embargo hay que vivir listo, porque las oportunidades no son discretas. No aparecen en serie ni a intervalos parejos, y menos en el orden que a uno le acomoda. Aparecen, uno decide, y la que se rechaza no vuelve a pasar por el mismo lugar.
Spoilers: nunca se está listo. Nadie lo está. Si esperas a estarlo, se te van a ir todas.Estar listo no es tener las cosas resueltas. Es estar preparado y en movimiento cuando la oportunidad aparece.

el pedestal

Como si fuera poco, hay creencias by default que fortalecen el problema: que si alguien está en una jefatura importante jerárquicamente hablando, es porque tiene las capacidades para liderar y desarrollar. Permítanse ser suspicaces. En las corporaciones, donde las jerarquías pesan, se asume que un rango alto implica las habilidades correspondientes y ahí, inconscientemente, se arma el pedestal. Pero, varios llegaron por otras habilidades. Por resistencia, por red, por timing, por saber estar. Ninguna de esas es desarrollar talento, y ninguna de esas es inteligencia necesariamente.
Seamos justos: es probable que un gerente de alto rango tenga mejores herramientas intelectuales, porque tuvo mejor pasar, mejores estudios y bastante trayectoria acumulada. Eso es real y no lo voy a negar. Pero, una cosa no implica la otra, y confundirlas es exactamente el error. Además de todo y por incorrecto que suene: por haber tenido un mejor pasar, muchos no son empáticos con otras realidades. No las conocen, no las vieron nunca de cerca, y no tienen razones para creer que existen. Es duro. Pero, es cierto y estadísticamente muy posible.
Sobre ese pedestal se instala lo peor: el ego (del lado del jefe). Alguien seducido por su propia jerarquía empieza a creer que cualquier idea que se le ocurre es brillante, y deja de admitir que pueda ser un error o una incoherencia. La mayoría no se atreve a decírselo porque: jerarquía.

el desafío falso

Buena parte del desarrollo queda en manos de los desafíos que pone un jefe. Pero, desmenucemos un poco. Un desafío no es desafío sólo por ser difícil. Si no es factible, no es un desafío. Es otra cosa, no sé qué cosa pero estoy seguro que eso no desarrolla a nadie.
La irresponsabilidad es de lado y lado. De quien lo plantea, obviamente. Y también de quien lo toma. Hay inocentes que se entusiasman con responder cualquier cosa que les pongan al frente, y lo técnicamente correcto, cuando la tarea no da, es no tomarla y/o volver a dimensionar. Decir que no también es un ejercicio de criterio. De los primeros que hay que aprender, según mi experiencia.
Lo incómodo es que muchos jefes creen que plantear algo imposible los convierte en genios del liderazgo (me río al escribirlo). Es la forma más barata que existe: no cuesta nada decirlo, y cuando falla, el que falló fue el subordinado (acá ya no me da tanta risa).
Por eso el argumento y la justificación técnica tienen que pesar, y por eso hay que tener la seguridad de discutir hasta aterrizar el desafío. No para negarse. Para que sea factible.

en inteligencia artificial esto es desmesurado

Acá el fenómeno se sale de escala. La simplificación del desafío técnico se volvió absurda. He escrito bastante al respecto. En la cabeza de varios jefes la fórmula opera así: al modelo de factores le agrego un multiplicador por el factor IA y el resultado se dispara. No es así. No hay multiplicador mágico. Hay un problema que sigue siendo el mismo problema, con datos que siguen siendo los mismos datos, y una herramienta nueva que a veces ayuda mucho y a veces no ayuda nada. E incluso, a veces estorba.
Pero, la creencia del multiplicador mágico explica por qué en esta disciplina llueven los "desafíos" imposibles. No es maldad. La mayoría de los gerentes se convencieron -erróneamente- que la aritmética cambió.

lo que el líder no puede saber

Hay una escuela de desarrollo de talento, heredera de la programación neurolingüística (PNL), que plantea que para sacar la máxima motivación de cada persona hay que entender a la misma, leer cómo funciona, y elegir el desafío que le calce. Desde un punto de vista purista tiene sentido. No lo comparto, y no es solamente por el tiempo que exigiría, que ya es cuestionable.
Asume dos cosas. Primero, que el líder tiene una capacidad casi mágica para leer la psicología de cada uno de sus subordinados (permítanme dudar técnicamente de esa capacidad). Segundo, que tiene una batería de plantillas que le permiten elegir el desafío motivacional exacto según esa foto psicológica. Súmale el tiempo que tomaría hacer eso con cada persona, todos los meses, y ya es una quimera.
Vale agregar que la PNL, como disciplina, nunca tuvo respaldo empírico. Sus afirmaciones centrales se evaluaron y no se sostuvieron. No estoy atacando el coaching entero: estoy atacando el supuesto.
El jefe que asigna un desafío imposible sin conocer el contexto y el que cree que puede leer el alma de su equipo están cometiendo el mismo error: sobreestiman lo que pueden saber del otro. Uno lo hace con optimismo y el otro con descuido, pero el supuesto es idéntico.
De ahí se sigue el método, y no al revés. Si no puedo conocer a la persona en profundidad —y no puedo, ni yo ni nadie— entonces el método no puede depender de conocerla.

90/10

Desde mi punto de vista, el mejor talento es el que "se arranca". El que hay que atajar. No porque sea más noble, sino porque te facilita el trabajo. Yo lo pondría en una razón 90/10. Hay que aclarar de inmediato qué se está midiendo aquí, porque no es la carga laboral. Estoy hablando exclusivamente del desarrollo. El 10% es el esfuerzo que pone el líder en formar a esa persona: ponerle desafíos, conducirla, corregir el rumbo. El 90% es lo que pone ella para resolverlos.
Y quienes están en "el 90" suelen pasarse de ahí. Hacen bastante más de lo que el rol les pide, así que en la práctica el 100% también les queda chico. Siempre dan más. Eso no lo pedí yo. Ocurre solo.
La señal más clara es que llegan con la solución cuando tienen el problema. No llegan con la consulta, llegan con la propuesta. Y eso revela algo más grande que la propuesta misma, porque para traer una solución hay que estar entendiendo cosas que no les corresponde entender: el contexto, la restricción, por qué a alguien más le importa. Están leyendo más allá de su tarea y su rol.
La razón, a mi ver, es evidente: el desarrollo depende mucho más del desarrollado que de quien figura como responsable de su desarrollo. El verdadero responsable del desarrollo personal es, por lejos, uno mismo. 90% desarrollado, 10% líder.
Para un cargo como el mío es tanto filosofía como aritmética. Sí, estoy ocupado casi todo el tiempo y tengo poco que dedicarle a cada persona. Aunque tuviera el tiempo, seguiría sin tener la lectura tipo PNL. Y además es la forma en que alguien demuestra de qué es capaz. Si necesito estar encima para que avance, ya me contestó la pregunta.
Ahora, cuidado con leer mal ese diez. No es una medida de importancia. Es una medida de esfuerzo, y una cosa no tiene nada que ver con la otra. El buen líder pone poco y sabe dónde ponerlo: el golpe de timón en el momento, el desafío que sí es factible, el destrabe que la persona no puede conseguir sola por jerarquía. Con eso basta y por eso alcanza para varios a la vez. El mal jefe también pone poco, y lo pone exactamente en el lugar equivocado. Ahí está la diferencia y es enorme. El diez del líder puede valer todo o puede valer menos que cero.
Conviene bajar una expectativa acá. Para el lector que se cree un innovador y talentoso. Proponer un par de macros o escribir algo en Python no es talento: es una habilidad, y hoy es una habilidad que se volvió barata. Las herramientas bajaron tanto la barrera que producir algo que parece técnico está al alcance de cualquiera en una tarde. No lo digo por desmerecer. Lo digo porque la señal se movió. Cuando construir era difícil, construir era la señal. Ahora que es fácil, la señal es: qué elegiste construir, y si entendiste por qué le importaba a alguien más.
Y hay un pelo más en la sopa. La herramienta subió el piso y, al mismo tiempo, emparejó lo que se ve. Los entregables se parecen entre sí a primera vista, y por eso distinguir talento se volvió más difícil que antes, no más fácil. Un entregable ya no prueba nada. Por eso mi método es de dosis de autonomía y de tiempo, y no de mirar lo que alguien trajo el viernes.
Es la forma más fácil. No es la única. No todas las personas sirven para lo mismo y no todas se desarrollan así. Por ahora me quedo en el 90/10 porque es donde tengo algo que decir. Acá, reconozco, hay riesgo de efecto golem: que uno decida de antemano que alguien no da, y lo termine tratando de modo que efectivamente no dé. También hay riesgo de efecto pigmalión: preferir desarrollar a los que sean de tu particular interés (somos humanos). Nadie está libre. ¿Cómo lo evito? Manteniendo distancia en la evaluación, sin quitarla en el destrabe.

¿cómo te ayudo?

Ese "10" es chico, pero tiene un estándar. En mi experiencia hay una frase característica que dice mucho. Cuando un talento llega con un problema y el líder responde simplemente "¿cómo te ayudo?", están pasando varias cosas al mismo tiempo.
- Primero, una admisión: yo no manejo el detalle que estás manejando tú. Confío en tu lectura y en tu criterio, eres autónomo. Eso ya es raro de escuchar desde arriba.- Segundo, tiende la mano. Hay generosidad ahí, y hay empatía con la dificultad concreta, no con la dificultad en abstracto. Y, - Tercero, destraba. Muchas veces el problema está fuera del alcance del subordinado por jerarquía, por forma, por poder, por acceso. Son cosas que la persona no puede resolver por más 90 que ponga, y donde el 10 del líder es literalmente lo único que sirve.
De todos los jefes que he tenido, dos lo han dicho. Se ganaron un lugar en mi top personal. Trato de ser como ellos en este aspecto.
## los otros
Después están los que tienen un set más acotado. Requieren más esfuerzo, más dedicación, y suelen ser más dependientes. No son los que más me gustan. Lo digo así porque cualquier otra forma de decirlo sería falsa. Y en general eso correlaciona con que se les intentó dar espacio y no supieron qué hacer con él, o no supieron manejarlo. La dosis se probó y no resistió.
En las empresas se evita nombrarlo, pero no todas las personas son igualmente talentosas. Pero, no significa que sobren. Cubren lo acotado, sostienen lo operativo, y de vez en cuando sorprenden. Un equipo compuesto solamente por gente que se arranca tampoco funciona. Esto también es estadísticamente cierto. Por lejos, el mejor equipo es el que tiene diversidad.
## qué se prueba con el 10
Lo entretenido del 90/10 es que el 10 es un instrumento de medición.
Le entregas espacio: decisiones propias, margen creativo, permiso para equivocarse. Y después mides cuánto más aguanta. Es un ejercicio de dosis. Le das un poco, ves qué hace, le das más.Si la persona aprovecha el espacio, hay que darle otro pedazo, y rápido. Esa ventana no queda abierta indefinidamente.
Y, en mi experiencia también, este tipo de individuo casi siempre tiene talento para más de una cosa. Y ahí aparece el problema, que es de los dos (del subordinado y del líder). La persona tiene que elegir a qué se dedica. Uno tiene que compatibilizar lo que el rol exige con lo que esa persona efectivamente es. No siempre calza, y cuando no calza hay que decirlo.

cómo se reconoce el motor propio

Son personas que están aprendiendo y siguen aprendiendo, y que quieren enterarse de más cosas sin que eso tenga un uso inmediato.Tienen relato. Tienen autonomía. Entienden el contexto en el que están parados, que es distinto de conocer su tarea.
Y bastante seguido tienen una postura estoica y lúcida respecto a la misión del equipo: no se entusiasman de más ni se amargan de más. Ven el tamaño real de lo que están haciendo.

en un centro de excelencia de IA esto se duplica

En inteligencia artificial la exigencia es doble, y no por moda.
La disciplina se mueve semana a semana. Se necesita velocidad de aprendizaje, estar al día, criterio para elegir, creatividad, y capacidad de relacionarse con áreas que no entienden lo que uno hace. No todos hacen lo mismo ni deberían. Pero, cada vez más eso se vuelve transversal. Y el que espera instrucción llega tarde a una instrucción que además ya venció. Y ni pensar en que estamos en un mar de expectativas desmedidas. Además se requiere conocer el contexto particular de la empresa, su modelo de negocio y, en el mejor de los casos, ser capaz de vincular áreas.

el ejemplo

Si voy a pedir talentos activos, jóvenes, con ganas de aprender, tengo que dar el ejemplo. Y no solo en el trabajo, porque en el trabajo cualquiera actúa.
Este año mejoré mi técnica de fermentados y me metí en serio con el pan de masa madre, ocho meses ya: ciabatta, hogazas, distintas harinas, variando formas, técnicas y sabores hasta que salieran como yo quería. También aprendí a hacer ginger beer y comida india.
Nada de eso sirve para lo que hago y ahí está la gracia: nadie me lo pidió, nadie me evalúa por eso, y lo sostengo igual.
Recomiendo meterse en actividades análogas, porque pasamos demasiadas horas con el cerebro a mil y mirando tres pantallas. Y la clásica: nunca dejar de aprender. Aceptar que te desafíen y aceptar la opinión que no acomoda. Tomar el feedback aunque venga con cizaña o mal elaborado (algo te quieren decir y es lo que se debe escuchar, porque probablemente uno no lo vio. Y si lo viste, lo refuerza). Incentivar la pregunta y que se comparta lo que se sabe.
Y ojalá recompensar el talento, que es la parte clave y la más difícil, porque se vicia rápido. La recompensa se convierte en costumbre, la costumbre en expectativa, y ahí ya no premia nada.
Con las generaciones actuales todo eso pega más fuerte, por incorrecto que suene. Somos bien comodines: nos gusta la recompensa por el esfuerzo corto. Yo también, y reconozco que por eso me cuesta tanto administrarla en otros.

lo que ya no creo

Antes me gustaba la imagen de ser recordado como alguien que aportó en la vida de la gente que desarrollé.
Ya no la sostengo igual. Varias de esas relaciones no resultaron, y no todos van a estar contentos con mi trabajo. Uno tiene que entender sus limitantes. Un líder no es un superhéroe. En mi caso, simplemente estoy conduciendo a un grupo de personas en un momento de su historia, por una casualidad laboral. Eso es todo lo que es.
Aun así creo que la responsabilidad está. Que no seamos buenos en esto no cancela el mandato.
Lo más difícil es cuando no puedo retener a alguien que vale mucho. A veces no están las condiciones, a veces no está el mercado, a veces la empresa simplemente no da.

la responsabilidad es tuya

Y con eso vuelvo a la segunda molestia.
Todo lo anterior describe un ambiente: jefes que no desarrollan, algunos que destruyen, pedestales, desafíos absurdos. Nada de eso lo controlas. Lo único que controlas es cuánto tiempo te quedas esperando que cambie.
Y mientras estás ahí, hay algo que sí depende de ti. Siempre estamos aprendiendo, aunque la magnitud de lo aprendido varía mucho, y por eso no sirve como consuelo: también aprende el que lleva quince años haciendo mal el mismo trabajo. Lo que distingue es si uno está extrayendo a propósito, para uno mismo. El escenario malo también rinde, pero solo si lo trabajas.
El mal jefe también es material. Buena parte de lo que sé leer del tablero político no lo aprendí en un curso: lo aprendí en salas donde no mandaba, mirando cómo se movían otros. Eso es cosechar de un escenario que no me convenía, y es el único escenario que tenía en ese minuto. Nunca hay que bajar la guardia ni dejar de cultivar. Pero, tampoco hay que confundir paciencia con espera.
Nadie está preocupado de tu éxito personal. Tú eres el único responsable. Si por alguna rareza estadística te topas con alguien que genuinamente quiere que te vaya bien, agradécelo y aprovéchalo, pero entiende lo que es: una rareza estadística. No es la base sobre la que se construye una carrera.
Es duro y es estoico. Si estás viendo que no funciona, que pusiste lo tuyo y no pasa nada, haz todo lo posible por cambiarte de trabajo. No esperes. La magia no existe, y las cosas no van a cambiar por inercia ni por un deus ex machina. Cámbiate. Ninguna empresa se va a detener por retenerte, salvo que seas muy, muy exclusivo. Hay que hacerse camino propio, individual, siendo inteligente y madurando en el tiempo. Nadie te va a esperar.